経営を直撃する物価高騰に対し、各社はコスト分析に基づく価格改定に着手している。しかし、企業努力だけでは吸収しきれないコスト増の実態も浮き彫りとなった。

　ＳＯＭＰＯケアは今年８月分よりサ高住「そんぽの家Ｓ」などで月額７６００円増（管理費、共益費、生活支援サービス費、食費の合計）の改定を実施した。小泉雅宏執行役員によれば、修繕費・消耗品費の実績値は２０１９年度の３４４０円から２３年度には６９８９円へと約２倍に急騰。これに伴い、共益費を３５００円引き上げた。

　さらに深刻なのは食費だ。米の仕入れ単価（キロあたり）は、２３年度比で２５年２月以降は２３０％（３０２円→６９６円）に達している。１人力で吸収する「ぎりぎりの判断」を下している。加えて、最低賃金上昇に伴う人件費増を補うため、生活支援サービス費も２３００円増額した。

　ＨＩＴＯＷＡケアサービスは、二段階の改定で対応する。第１弾として２３年５月から２４年末にかけて食費と管理費を合わせて計６０００円を値上げしたが、コスト高騰は止まらず、来年１月から４月にかけて第２弾を実施予定だ。山本晃弘執行役員は、新たに食費で３０００円、管理費で５０００円、合計８０００円の追加改定を準備中であることを明かした。並行し、コスト抑制策も強化。全施設で電力使用量の「見える化」と節電を徹底し、使用量を前年比７％削減させた。

　学研ココファンも、１９年以来となる二度目の改定を今年３月に実施。生活支援サービス費を５５００円、食事サービス費を２２８０円改定し、月１日あたりの米原価だけで７１円のコスト増となるが、今回は１日６０円（月額１８００円）の値上げに留め、差額は企業努額で約７８００円の負担増を求めた。木村祐介常務取締役は、消費者物価指数が２０年比で１０９％、ガソリン代が１３０％となる中での「苦渋の決断」であることを強調した。

　ニチイケアパレスは２３年以降、特定施設や住宅型で食費を中心に３０００円程度の改定を重ねてきたが、今年１２月にも特定施設で食費３６００円、住宅型で厨房管理費１８００円の改定を実施予定。単なる値上げにとどまらず、従来の厨房調理からクックチル導入への切り替えを進めることで、厨房運営費の構造的な抑制を模索していると櫻井紀之専務取締役は報告した。

　採用競争が激化する中、各社は「獲得した人材をいかにつなぎ留めるか」においても、独自のデータを分析し、積極的な投資を行っている。

　ＳＯＭＰＯケアは１９年以降、処遇改善に累計で総額５６億円を投入。効果は鮮明で、１６年に１９.１％だった介護職の離職率は、２４年には１１.７％まで低下し、業界平均を下回る低水準で安定している。

　小泉氏が特に成果として強調したのが、離職率が高止まりしていた「無資格・未経験者」層。教育研修制度や人事制度の改定を集中的に行い、離職率を２０年度の１９.７％から２４年度には１５.９％へと約４ポイント改善させた。今年上期の採用数は前年同期比１４３人減の約５００人となったが、あくまで意図的な抑制の結果だという。現場の負担軽減と処遇向上の両輪で、採用を抑制しても回る「筋肉質な組織」を目指す。

　学研ココファンの木村常務は、同社の採用経路の内訳を「ハローワーク１７％、自社サイト２３％、リファラル（職員紹介）１６％」と明らかにした。リファラル採用を主軸に据えることで、採用コストの圧縮と入職後のミスマッチ防止という二つの課題解決で成果を上げているとした。

　しかし定着面で課題を抱える。２４年１０月から今年９月のデータによると、勤続３年以上の職員の離職率が１０.８％と安定しているのに対し、入社１年未満の離職率は３６.２％に達している。新入職員の３人に１人が１年以内に去っている計算だ。

　同社は対策として独自の初任者研修やライブオリエンテーション、役員との経営懇談会を実施しているが、参加率にはばらつきがあり、初期定着の決定打には至っていない現状がうかがえる。木村常務も「この短期離職対策が定着の最大課題」と危機感を隠さない。

　ニチイケアパレスは、専門性を金銭で明確に評価する「プラチナ介護職制度」を導入し、ベテラン層をつなぎ止める。介護福祉士に加え、認知症ケア専門士や終末期ケア専門士など指定の４資格を保有する職員を「介護のプロフェッショナル」と認定し、月額３万８０００円の高額な手当を支給するものだ。

　また、心理的安全性の確保にも注力している。「本社直通ホットライン」を設置し、施設内のトラブルや人間関係の悩みを、現場を通さずに直接本社へ相談できる仕組みを構築。さらに入社１カ月後の全職員アンケートや、外部委託によるオンライン面談を実施し、早期離職の芽を摘む体制を敷いている。

　ＨＩＴＯＷＡケアサービスは、デジタルツールと制度の両面からエンゲージメント向上を狙う。独自開発の職員情報共有ツール「イリーゼアーチ」を導入し、福利厚生情報の周知や各種アンケート、コミュニケーションツールとして活用。年に１回「ｅＮＰＳ（従業員満足度調査）」を実施し、施設ごとの傾向分析と対策につなげている。スポットワーカーも積極的に活用。急な欠員への対応に止まらず、そこから直接雇用へ繋げるスキームも構築し、多様な人材確保チャネルの確立を推進する。

　２４年改定における同一建物減算拡大（同一建物利用者が９割以上で１２％減算）への対応について、ＳＯＭＰＯケアはサ高住１４６棟の３５％ほどが減算の対象に。将来的に減算回避を目指すとした。同社の方針は「内部供給の体制確保を優先」。あくまで建物内の入居者へのサービス品質と安全を最優先し、余力がある場合にのみ外部へ展開する戦略をとる。

　学研ココファンは減算回避へ地域展開を進めている。木村常務は、サ高住併設の訪問介護事業所において「ケアマネジャーへの営業は基本中の基本」とし、営業経験のないサービス提供責任者や管理者に地域への売り込みを徹底させた。これにより外部への訪問割合が１０％を超え、１２％減算を回避した事業所は、２４年４月〜９月期の３２事業所（１９.４％）から、今年１０月〜２６年３月期には５０事業所（２９.０％）へ拡大する見通しだ。外部訪問件数がゼロの事業所は半年で約６ポイント減少。同社は外部訪問１件につき、職員へ５００円の手当を一律支給している。

　「減算されていることを考えれば、５００円払っても損益への影響は軽微」（木村常務）との経営判断であり、エリア内の複数事業所で外部利用者をシェアする「チーム化」も進めている。

（シルバー産業新聞２０２５年１２月１０日号）